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由“买合脚的鞋”看凯斯威尔的用人观
 

7月,是凯斯威尔服饰有限公司的人才引进月。在这个月份,凯斯威尔分别从陕西、安徽、湖北等地区服装学校引进人才达500名。经过公司内部培训后,这批引进的“学生”已经充实到公司生产系统各基层岗位,为公司实施“校企联姻式人才工程”和进一步创建学习型组织奠定了坚实的基础。
据悉,凯斯威尔把每年的七月定为 “人才引进月”。“校企联姻式的人才培养工程”和“校企联姻式的人才引进工程”是该公司人才战略规划的重头戏。人才工程是每一个服装企业都在抓的重点。但是抓的方法各有不同,有的喜欢高学历的,认为没有几个博士、硕士不行;有的喜欢能说会道的,认为没有强悍的声音对外传播不行;有的喜欢实干的,认为没有一批实干家企业象煮熟的青蛙。对此,该公司总经理潘建强则明确表示:传统型服装企业用人最要紧的是使用实用性人才,而非高学历或能说会道的。潘建强经常用一个很通俗易懂的小故事来说明这个道理:
从前,有一个很清贫的家庭,只有母子俩相依为命。儿子靠砍柴卖柴养活家庭,他对母亲很是孝顺,是当地有名的孝子。为了报答母亲的养育之恩,儿子发誓要为母亲买一双当地只有一双的好鞋。一天,儿子用卖柴攒下的银两买回了鞋。那双鞋上绣满了花,添了许多鸟的彩色羽毛,做工很是精良。儿子欢天喜地把鞋拿回家奉给母亲。本以为母亲一定喜欢。没料,母亲端详了半天鞋子后,却皱起了眉头。儿子对此大为不解。无奈之下,儿子只好问母亲,说:“娘!鞋子这般漂亮,而且是全城唯一的一双,您穿上它,定会博得很多人的羡慕的。”母亲回答儿子说:“儿啊!你有所不知,这鞋有三点不合娘的脚:其一,鞋子太昂贵太华丽,穿了太奢侈;其二,鞋的尺码大了半号,穿它不舒适;其三,鞋的料子非棉布,穿它不能下地干活儿。”儿子听便母亲的话恍然大悟,便把鞋子拿去卖给了一个喜欢收藏名鞋的店铺(那个时代卖出的货不能退)。然后买了三双合母亲脚的棉鞋送给了母亲,母亲对此开心极了。自此以后,儿子每天上山砍柴经过那家收藏名鞋的店铺,都会看到他曾经为母亲买的那双鞋高高地摆在店铺的橱柜里,以供来来往往的顾客参观。
这则小故事说明了“适合企业的才是最好的”这样一个用人道理。勿容质疑,有的企业会用博士、硕士和研究生来装点门面,有的企业会用“演说家”式的人来推广企业。这样的用人观未必不好。但如果这样的人才是从外面聘用过来的,一上任就显示他们的雄才大略,否定这个否定那个,把企业里里外外都改个底朝天。这种脱离实际的做法会给企业带来相关的负面效应。但高学历或会演说的人才如果是在企业内部培养的,他们的知识也是在本企业慢慢积累的,这样的人才可重用。企业应该给他们相应的舞台,让他们为唱好企业管理这台戏效力。潘建强总是善于积累日常生活中的一些小的故事情节,然后从小的情节故事中敏感地扑捉出深刻的道理来,这些道理往往成为企业管理过程中最适用的良方。比如他把企业比作这则故事中那位母亲的脚,把人才比着鞋子。买鞋子的时候,人们都会不由自主地先想到鞋子的尺码、外观、舒适性、价格等参考因素,然后再确定是否买这双鞋。企业引进人才如同买鞋,也有许多的参考因素,“不合脚”的人才引进来如同摆设,耗费了人力物力。凯斯威尔用人的出发点是合适,从定做“合脚的鞋”到买“合脚的鞋”,主要从以下两方面来考虑。
一是“校企联姻式的人才培养工程”。随着企业规模的扩大,公司对人才的多元化需求不断增加,凯斯威尔的做法是每年与服装院校联手开发人才,在“人才引进月”输入一批人才充实到管理和基层团队。凭借对企业人才需求的准切预测,凯斯威尔一般提前两年到三年向服装院校下“人才定单”,并阐述公司对人才的能力、素质、业务熟练程度等要求。服装院校则根据凯斯威尔的个性化要求先研讨“人才定单”,后制定人才培养方案。经凯斯威尔考核合格后输出合格人才。潘建强说,公司之所以下这样的“人才定单”,就是基于“定合脚的鞋子”,引进适合企业自身发展的人才这样一个用人原则。
二是“校企联姻式的人才引进工程”。凯斯威尔人才的引进是基于院校的定点培养。该公司在企业规模扩大的同时,每年从服装院校引进定点培养人才,充实到新的岗位,既为企业引进了所需人才,又为学校劳动力提供了就业岗位,此举赢得了社会公众对该公司品牌的认同,赢得了广泛了社会价值。


(原载《中国服饰报》)
 
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